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让内训师从温水中跳出来的有效机制(上)

作者:京师堂讲师经纪    发布时间:2019-03-21 17:26



如果只是流于形式、做做样子,就没必要建立内训师机构,要做就需要“干柴烈火”式的管理机制。想想看,公司投入了资本,培训管理者投入了时间,内训师投入了情感,结果却是遭遇被打入冷宫的命运——没有那一方愿意这样。所谓的干柴烈火,就是让火旺一点,把水煮沸腾了,让进入沸水的青蛙受到刺激猛的跳出来。

于是就有人提不同意见,诸如“内训师培训本身就是帮着培训部门解决问题,还要进行考核、评测的,真是没意思,干脆不做内训师”;“对内训师考核,那是出力不讨好的事,有些职位级别比你高的内训师你怎么考核?”

看来,内训师团队中也有对管理机制存有抗拒的人。实际上,只需要四步走,就可以把水煮沸腾起来。

第一步:梳理建立关键岗位知识(技能)体系,也可以设计为学习路径图。企业如有清晰的职位体系、岗位素质能力体系,那么建立课程体系就相对容易的多。没有这些体系的,也并非不能建立。需要进行调研、分析、梳理、总结,再返回岗位进行实践、分析再梳理,往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识,当然,这些知识、技能是有显性和隐性之分的。

在梳理岗位知识体系之前,首先要确认那些是关键岗位。每个岗位都要进行认真的调研和分析,对即将进行的第二步会起到至关重要的作用。接下来就是对知识体系进行分级界定,如初级课程、中级课程、高级课程等,当然,名字也可以叫的时尚一点:入门级、发展胜任、持续提升级等。这里面有相当难度的是如何界定和开发同一课题的课程,举例说,要界定出来小学、初中、高中、大学的数学层级,就是这个意思。那如何界定呢?复杂一点要开相关会议研讨确定,简单一点可以找这个岗位的上级主管来界定。

第二步:搭建课程开发竞争机制。关键岗位知识体系建立后,培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验兼职内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会,把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言,但又不便争辩,最后结果是课程内容与需求度、针对性、课件标准等都不能满足我们的需求。怎么办呢?

建议采用宝洁公司以“课程”为单位考核的内训师机制。譬如,根据上述的课程需求,培训管理部门提出某一课题,可有多位内训师开发、讲授,培训管理部门组织相应人员(课程需求者、内训师、培训管理人员组建小组)对课程进行评价,确认最佳课程培训师(可以界定为首席培训师),以该培训师为中心再完善课程,根据需要再复制第二、三位培训师。

       课程培训师确认后,要进行认证管理,并享受一定的激励(根据培训的难度、频次、需求量、课程评价等)。这种培训师的确定等于聚焦了某门课的专业程度,是其他讲师无法企及的,对讲师来说也是很大的激励。课程培训师认证,可以建立在现有培训师管理体系的基础上——等于原来的培训师成了进入课程培训师的门槛,有利于课程的专业化和授课老师的专业研究,促使公司业务精细化发展。


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